Culture hacks: un nuovo approccio all’evoluzione organizzativa

Culture hacks: un nuovo approccio all’evoluzione organizzativa

Culture hacks e cambiamento organizzativo

In un famoso articolo John Kotter osserva che circa il 70% dei trasformazioni aziendali fallisce; se guardiamo le trasformazioni digitali la percentuale sale a circa 80%. In una recente indagine condotta da Gartner (CIO survey del 2018) il 64% degli intervistati dichiara che la “cultura” è uno dei principali ostacoli sulla strada delle trasformazioni digitali  nelle loro imprese. Come fare funzionare quindi la tua digital transformation? I culture hacks sono lo strumento adatto per iniziare a mappare e conoscere la tua cultura aziendale.

CIO Survey 2018 Gartner

Se la flessibilità di un modello organizzativo è un attributo fondamentale di un’azienda, la capacità di mappare e intervenire su elementi quali cultura aziendale, mindset e stili manageriali diventa un elemento critico di successo per garantire l’efficacia di un processo di trasformazione.

“The challenge of digitization is no longer one of technological capability, but one of governance, culture, and talent. This is a clear indication that companies need to shift their focus from incubators and initiatives and start thinking about using a change management approach to scale their digital strategies”. (McKinsey, 2018)

Keyword Digital Transformation

Parallelamente al discorso organizzativo, sono emersi nuovi modelli di intervento che valorizzano i contributi del design thinking, lean-startup e agilità. Tra questi il lean change management è uno dei più importanti. Questi modelli si basano su iterazioni frequenti, mettono al centro la dimensione umana e prediligono un approccio sperimentale al cambiamento.

I culture hacks sono strumenti adottati dal lean change management per interagire con la cultura aziendale permettendo all’agente di cambiamento di mappare gli elementi critici, individuare punti di ingresso e leve efficaci per poter avviare processi di trasformazione e apprendimento.

La nascita della cultura Hacker

La cultura dell’hacking, così come la intendiamo noi, ha inizio negli anni 60 con a nascita dei primi calcolatori. Macchine ingombranti e misteriose, tenute in stanze a temperatura controllata e accessibili sono da tecnici specializzati. I primi hackers eseguivano cicli veloci di esperti per capire come risolvere velocemente problemi o impedimenti nel funzionamento di questi computer. Una volta individuata la soluzione la comunicavano agli altri, certi di ricevere feedbacks e suggerimenti utili a migliorare la soluzione. Il loro stile era decisamente anticonformista e il codice che producevano, seppur efficace, non era certo ortodosso. Steven Levy li descrive così

“sotto il loro aspetto dimesso i primi hackers erano avventurieri, risk-takers e artisti. Erano coloro che avevano intuito chiaramente che il calcolatore sarebbe diventato uno strumento rivoluzionario”.

Steve Jobs è stato sicuramente uno dei primi imprenditori hackers, capace di capitalizzare questa intuizione: tecnologia era sinonimo di impatto sociale.

Steve Jobs
La tecnologia come strumento per migliorare la vita dell’utente

Con la comparsa dei sistemi open source, l’hacking diventa un movimento culturale che ha alcune regole di base (lascio alcuni termini in inglese per comodità):

  1. Hands on imperative che potremmo tradurre come empirismo radicale. I fatti e i feedback provenienti da esperimenti e tentate soluzioni sono la base su cui costruire innovazioni efficaci e frugali
  2. Take problems personally: che significa orientamento all’azione. Questa è una cultura improntata alla soluzione del problema (problem solving non problem setting)
  3. Learn through practical experiments: ingaggiare clienti e stakeholders con esperimenti precoci mediante prototipi frugali ed essenziali permette di mappare l’ecosistema innovativo ancora prima che nasca il prodotto.
  4. Hackers are gifters: che si potrebbe tradurre come trasparenza e reciprocità come elemento basilare di coordinamento.
  5. Hackers look for meaningful work: la reputazione di un hacker dipende principalmente dall’impatto generato dalle sue soluzioni.

I giovani programmatori che si formano in questo contesto, anche se non hackers in senso formale, si sentono parte di un movimento e ne condividono valori e simboli. Tra questi Mark Zuckerberg, quasi espulso dal Harward perché hackerò il server del suo dipartimento per lanciare FaceMash (il nonno di Facebook). In Silicon Valley si apre la stagione delle “hacker generation companies” (Facebook, Goolge, Dropbox, Twitter) con una interpretazione della tecnologia che impatta sul lato umano e sociale prima che economico.

Le nuove “dot-com” hanno un unico credo di fondo: vogliono cambiare il modo in cui le persone vivono e comunicano.

Inizia proprio Zuckerberg con la sua lettera agli investitori intitolata “The Hacker Way”. Qualche anno dopo, nasce il movimento Lean Startup che incorpora alcuni elementi di questa cultura e li organizza in una metodologia documentata.

La nascita dei Culture Hacks

Di culture hacks si inizia a parlare nel 1998 tramite il lavoro di Jim e Michele McCarthy . Mentre lavorano a Microsoft e Bell Laboratories si accorsero che alcuni team di lavoro, a parità di condizioni, avevano rendimenti eccezionalmente alti. Iniziarono a sperimentare per capire le ragioni di queste differenze così marcate. Nascono così i Core Protocols, un insieme di regole a patterns linguistici che aiutano i gruppi a comunicare e a lavorare in modo collaborativo. 

Core Protocols
Core protocols secondo Kiryl Baranoshnik

Con la nascita del movimento agile e del lean startup il concetto di culture hack si evolve ulteriormente. Nel 2012 Steve Hass organizza un workshop alla LESS conference a Tallin, introducendo il concetto alla comunità agile, concentrata a capire come “scalare” i framework agili da una dimensione di gruppo ad una corporate. In questo caso il concetto di “hack” riguarda un esperimento (definito come atto discreto e contraddittorio) che ha lo scopo di suscitare una reazione (positiva o negativa) da parte dei membri di una certa comunità (o cultura).

Lo scopo di un culture hacks è quello di sfidare l’ortodossia per capire quali siano i limiti accettabili di un definito contesto culturale e per mappare il grado di “viralità” di un determinato cambiamento.

Cosa sono i Culture Hacks?

Fare cultural hacking significa sondare i punti di debolezza di un sistema (in questo caso la cultura della nostra azienda/gruppo) al fine di facilitare l’evoluzione di una organizzazione. Si tratta di piccoli esperimenti che hanno l’obiettivo di suscitare risposte emozionali forti e chiare. Un cultural hack è pensato per avere il massimo impatto con il minimo sforzo.

Hanno caratteristiche comuni quali la dicotomia tra ordine e disordine (sono contraddittori rispetto al contesto di riferimento), si focalizzano sulla playfulness (la giocosità), si configurano come esperimenti (che devono essere svolti con sistematicità. Sono orientati ad un obiettivo preciso: il cambiamento di una organizzazione con piccoli passi.

La procedura per generare un culture hack

  1. Osservazione: proprio come nel design thinking si cerca di entrare in contatto con la cultura in oggetto.
  2. Identificazione di possibili opzioni per il cambiamento: derivanti dall’attenta osservazione. In questo momento si formulano ipotesi e si valutano livelli di intensità necessari per “essere notati”.
  3. Individuazione del punto debole (the crack). Tramite una valutazione dei “costi/benefici” di ogni opzione si sceglie l’esperimento che, in quel momento, sembra essere il più opportuno (o necessario)
  4. Esecuzione dell’esperimento. Di norma i cultural hacks sono divertenti da fare e da osservare. È una delle loro peculiarità
  5. Valutazione delle reazioni. Sono le reazioni delle persone coinvolte a dirci se abbiamo colto nel segno. Alcuni hack sono simpatici e divertenti, altri apertamente in contrasto con la cultura aziendale.

Culture map
Un semplice strumento per visualizzare i possibili culture hacks https://leanchange.org/resources/culturehacking/

Come valutare a priori la qualità di un culture hack?

  1. Deve essere emozionante. Chi partecipa a questo esperimento deve sentirsi toccato in quando ci stiamo focalizzando su valori e comportamenti condivisi.
  2. Deve essere immediato. Non è opportuno spendere troppo tempo a preparare un hack, l’azione conta più della forma in questo caso
  3. Deve essere visibile. Fare un culture hack per pochi intimi non ha seno, si deve giocare in attacco, coinvolgendo il massimo numero di persone.
  4. Deve essere semplice/frugale.

Esempi di Culture Hacks

Ogni hack è relativo alla cultura di riferimento e agli obiettivi che ci si pongono, dare una lista di hack di successo non ha senso. Però si possono fare alcuni esempi.

Cultura più aperta e collaborativa.

Il team manager stabilisce una regola per cui ogni venerdì, si pranza con un collega che non conosciamo o che lavora in un’altra area di business. Settimanalmente ci si riunisce per discutere di quello che si è imparato di nuovo dai colleghi.

Potremmo poi decidere di non concludere lo status meeting settimanale fino a quando non vengono poste almeno 3 domande scomode/difficili al capo.

Relazione tra il management team e i dipendenti

Un culture hack che sembra funzionare è quello di mettere un manager a fare il barista per un pò. In questa posizione ha la possibilità di conoscere meglio il suo team e di farsi conoscere da loro, intavolando un dialogo che non sarebbe possibile in condizioni normali. I senior manager si mettono a disposizione dei loro team 1 ora alla settimana.

Onboarding efficace dei nuovi dipendenti

Ogni nuovo dipendente riceve uno starter kit che è stato messo a punto dai suoi predecessori. Ogni kit è diverso e personalizzato, esprime le emozioni e i punti di vista delle “reclute” che ci hanno preceduto. Oltre alle capsule di caffè espresso potremmo trovare libri utili per inserirsi, giochi antistress e blocchetti di post-it.

Collaborazione interpersonale.

Collaborare non è sempre facile, specialmente quando non ci si conosce. Una nota impresa statunitense usa i “facewall” per incentivare la conoscenza reciproca. Si tratta di grandi monitors posti in luoghi di ritrovo e di passaggio che proiettano le foto e profili dei dipendenti della sede.

Customer centricity dell’azienda

Un tema caldo in ogni processo di digitalizzazione. Al posto di workshop e focus group, un’azienda americana incentiva i propri dirigenti a passare una giornata in uno dei punti vendita cittadini, parlando ai clienti, osservandone il processi di acquisto e ascoltando le loro lamentele.

Con il tempo si impara a calibrare gli esperimenti in funzione delle risposte e del grado di tolleranza raggiunto. All’inizio proporre hack leggeri e scherzosi al fine di non irritare inutilmente il contesto. E’ molto più importante avere un obiettivo chiaro e condiviso, adottare un orientamento all’azione e incrementale. Una volta individuati i punti critici si potranno ideare degli hack specifici per tentare di evidenziare alcune rigidità o incongruenze, portarle alla luce e discuterle.

Fonti

John P. Kotter (1995), “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, HBR

Bruce Rogers (2016), “Why 84% Of Companies Fail At Digital Transformation”, Forbes

Good and Campbell (2002) “Do You Have a Well-Designed Organization?”, HBR

Steven Levy (2010) “Hackers. Heroes of the computer revolution” O’ReillyPublishing

Tim Rayner (2018) “What do you mean by ‘innovation’? Five rules for hacker generation companies”, Medium

Jason Little (2014) “Lean Change Management”, Happy Melly Express

Tim Rayner (2016) “Startups and the Hacker Way: The (Counter-) Cultural History of Lean Method”, Medium

Richard Kasperowski (2018) ”Origin of the Core Protocols — Inspiring High-performance Teams”, Medium